米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場占有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和墨西哥等14個(gè)國家開展鋼鐵經(jīng)營業(yè)務(wù)，雇員人數(shù)將達(dá)到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財(cái)富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價(jià)名列第三，僅次于微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國“股神”沃倫·巴菲特。

概況

米塔爾的前身LNM集團(tuán)創(chuàng)建于1980年，總部設(shè)在荷蘭。2004年末合并美國國際鋼鐵公司后產(chǎn)能達(dá)6000～7000萬噸，居世界第一位，實(shí)現(xiàn)收入220億美元。而LNM集團(tuán)主要采取收購兼并現(xiàn)有鋼鐵企業(yè)的方法，使其產(chǎn)鋼能力快速增長。而低價(jià)收購兼并、采用最先進(jìn)技術(shù)建設(shè)新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

1957年，LNM現(xiàn)任董事長拉科什米·米塔爾（拉科什米·米塔爾集團(tuán)（LNM）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。）的父親在印度投資創(chuàng)辦了一家小型軋鋼廠。后來，由于印度政府限制民營企業(yè)涉足鋼鐵業(yè)，老米塔爾于1976年在印尼投資興建了一家年產(chǎn)量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監(jiān)管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產(chǎn)量30萬噸的電爐煉鋼廠。在1989～2004年，LNM還并購了愛爾蘭唯一一家鋼鐵企業(yè)和阿爾及尼亞的Annaba公司。

米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場占有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和墨西哥等14個(gè)國家開展鋼鐵經(jīng)營業(yè)務(wù)，雇員人數(shù)將達(dá)到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財(cái)富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價(jià)名列第三，僅次于微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國“股神”沃倫·巴菲特。

發(fā)展歷程

LNM于1957年開始在印度建設(shè)一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產(chǎn)6萬噸的棒、線材軋機(jī)。1986～1995年，LNM集團(tuán)收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達(dá)和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。

墨西哥Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個(gè)典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但是它的開工率僅達(dá)到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團(tuán)只花了2.2億美元收購了這家公司，并將該公司更名為Ispat Mexicana SA - LNM集團(tuán)墨西哥公司。整個(gè)20世紀(jì)90年代，LNM集團(tuán)投巨資對墨西哥公司進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，到1997年，LNM集團(tuán)在墨西哥的板坯產(chǎn)量翻了三番，達(dá)到280萬噸。它已經(jīng)成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產(chǎn)者。1999年LNM集團(tuán)投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產(chǎn)量，使粗鋼產(chǎn)能達(dá)到440萬噸/年。LNM集團(tuán)墨西哥公司的目的是要成為國內(nèi)第一家能為汽車和白色商品提供高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。

1995年LNM集團(tuán)先后收購了3家鋼鐵企業(yè)。先是僅用了1個(gè)愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產(chǎn)44萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒材、型材）；其后收購了德國漢堡鋼公司（年產(chǎn)70萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒、線材，另設(shè)有直接還原鐵設(shè)施1套，年產(chǎn)能力約55萬噸）；1995年11月以低價(jià)收購了哈薩克斯坦卡拉干達(dá)鋼公司，這是前蘇聯(lián)時(shí)期建立的生產(chǎn)扁材的第二大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

LNM集團(tuán)于1997年從德國蒂森公司收購了生產(chǎn)長材產(chǎn)品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產(chǎn)能力為150萬噸/年。

1998年，LNM集團(tuán)公司花14.3億美元并購了美國內(nèi)陸鋼鐵公司。擁有9400人的內(nèi)陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產(chǎn)量為530萬噸。LNM集團(tuán)公司還收購了內(nèi)陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業(yè)，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動(dòng)使世界的鋼鐵工業(yè)產(chǎn)生了動(dòng)蕩。

LNM集團(tuán)收購活動(dòng)的做法有以下幾點(diǎn)：一是投資少，產(chǎn)能大。以LNM集團(tuán)收購卡拉干達(dá)鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實(shí)踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團(tuán)所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動(dòng)也讓LNM集團(tuán)快速地比較完整地?fù)碛胁僮骱凸芾礓撹F企業(yè)的人才。

欲吞世界

2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元并購國際鋼鐵集團(tuán)，隨著這項(xiàng)交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業(yè)，米塔爾亦由此登上了事業(yè)的頂峰。轟動(dòng)全球的并購國際鋼鐵集團(tuán)一案，正集中體現(xiàn)出米塔爾渴望在21世紀(jì)成為鋼鐵王國中的“亨利·福特”的野心——不僅控制著整個(gè)王國，而且實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型。

米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決于三個(gè)重要信條。首先，具體的管理細(xì)節(jié)一定要經(jīng)過米塔爾的嚴(yán)格監(jiān)控，盡管這意味著他要在一年里乘坐自己的私人飛機(jī)飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤，而非產(chǎn)量，才是衡量一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他很高興獲知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個(gè)問題。最后，米塔爾堅(jiān)信21世紀(jì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)正如20世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)，將會(huì)整合為三到四家效率極高的超級(jí)巨頭，而自己的公司正是其中的領(lǐng)頭羊。米塔爾成就事業(yè)的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破產(chǎn)的鋼鐵公司，然后想方設(shè)法地幫助它們恢復(fù)活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在于米塔爾知道如何去獵尋合適的并購目標(biāo)。米塔爾在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克共和國以及波蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動(dòng)力過剩和技術(shù)落后的企業(yè)。在這些國家中，由于他不可避免地削減員工，當(dāng)?shù)毓?huì)組織把他列為“殘暴的資本家”，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運(yùn)作成本的同時(shí)，還有包括諸如嚴(yán)格的安全條例、充滿活力的質(zhì)量監(jiān)控以及打通供應(yīng)商之間的物流溝通等一整套完善的管理機(jī)制。在過去17年時(shí)間里，當(dāng)競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時(shí)，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強(qiáng)大的世界鋼鐵王國。

鋼鐵煉成

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團(tuán)和伊斯帕特鋼鐵集團(tuán)在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美國國際鋼鐵公司后產(chǎn)能達(dá)6000～7000萬噸，居世界第一位，實(shí)現(xiàn)收入220億美元。而LNM集團(tuán)主要采取收購兼并現(xiàn)有鋼鐵企業(yè)的方法，使其產(chǎn)鋼能力快速增長。而低價(jià)收購兼并、采用最先進(jìn)技術(shù)建設(shè)新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

LNM于1957年開始在印度建設(shè)一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產(chǎn)6萬噸的棒、線材軋機(jī)。1986～1995年，LNM集團(tuán)收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達(dá)和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。墨西哥Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個(gè)典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但是它的開工率僅達(dá)到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團(tuán)只花了2.2億美元收購了這家公司，并將該公司更名為Ispat Mexicana SA - LNM集團(tuán)墨西哥公司。整個(gè)20世紀(jì)90年代，LNM集團(tuán)投巨資對墨西哥公司進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，到1997年，LNM集團(tuán)在墨西哥的板坯產(chǎn)量翻了三番，達(dá)到280萬噸。它已經(jīng)成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產(chǎn)者。

1999年LNM集團(tuán)投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產(chǎn)量，使粗鋼產(chǎn)能達(dá)到440萬噸/年。LNM集團(tuán)墨西哥公司的目的是要成為國內(nèi)第一家能為汽車和白色商品提供高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。1995年LNM集團(tuán)先后收購了3家鋼鐵企業(yè)。先是僅用了1個(gè)愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產(chǎn)44萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒材、型材）；其后收購了德國漢堡鋼公司（年產(chǎn)70萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒、線材，另設(shè)有直接還原鐵設(shè)施1套，年產(chǎn)能力約55萬噸）；1995年11月以低價(jià)收購了哈薩克斯坦卡拉干達(dá)鋼公司，這是前蘇聯(lián)時(shí)期建立的生產(chǎn)扁材的第二大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。LNM集團(tuán)于1997年從德國蒂森公司收購了生產(chǎn)長材產(chǎn)品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產(chǎn)能力為150萬噸/年。1998年，LNM集團(tuán)公司花14.3億美元并購了美國內(nèi)陸鋼鐵公司。

擁有9400人的內(nèi)陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產(chǎn)量為530萬噸。LNM集團(tuán)公司還收購了內(nèi)陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業(yè)，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動(dòng)使世界的鋼鐵工業(yè)產(chǎn)生了動(dòng)蕩。

LNM集團(tuán)收購活動(dòng)的做法有以下幾點(diǎn)：一是投資少，產(chǎn)能大。以LNM集團(tuán)收購卡拉干達(dá)鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實(shí)踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團(tuán)所擁有。三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動(dòng)也讓LNM集團(tuán)快速地比較完整地?fù)碛胁僮骱凸芾礓撹F企業(yè)的人才。這些豐富的經(jīng)驗(yàn)，為后來米塔爾在中國的并購提供了相當(dāng)有價(jià)值的運(yùn)作技巧和空間。

收購華菱

交易概述

2005年7月，全球最大的鋼鐵公司米塔爾鋼鐵公司以3.38億美元收購華菱管線36.67%的股份得到國家發(fā)改委正式批復(fù)。米塔爾鋼鐵公司與控股方華菱集團(tuán)公司的持股比例 - 37.673%僅差一個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)協(xié)議米塔爾鋼鐵公司同時(shí)必須向華菱管線轉(zhuǎn)讓鍍鋁鋅鋼板生產(chǎn)技術(shù)等六大國際先進(jìn)技術(shù)。

并購背景

湖南華菱管線（000932）是中國十大鋼鐵企業(yè)之一，1999年由湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司聯(lián)合長沙礦冶研究院、湖南冶金投資公司等四家公司共同發(fā)起

設(shè)立的，1999年8月3日在深交所掛牌上市。2004年，公司鋼產(chǎn)量達(dá)713萬噸，總資產(chǎn)達(dá)236億元，主營業(yè)務(wù)收入為237.8億元，利潤總額為13.3億元。米塔爾鋼鐵公司在鋼鐵業(yè)內(nèi)被譽(yù)為"世界上全球化程度最高"的公司。米塔爾從印度的一個(gè)鋼鐵作坊最終變成了全球第一大鋼鐵公司，業(yè)界總結(jié)它成功的秘訣為：在最合適的時(shí)機(jī)去收購與合并；用最精明的經(jīng)營手法壯大那些被收購的企業(yè)。米塔爾的創(chuàng)業(yè)史可謂并購的歷史，其成功的案例可數(shù)最近兩次著名的收購。2004年底，米塔爾宣布以45億美元收購美國國際鋼鐵集團(tuán)，再合并其現(xiàn)有的以自己名字命名的拉克什米·米塔爾鋼鐵公司與伊斯帕特公司兩家鋼鐵企業(yè)的資產(chǎn)，從而組建世界最大的鋼鐵生產(chǎn)商。2001-2004年間，全球鋼鐵市場從90年代的低迷中走出來，鋼材價(jià)格大幅上揚(yáng)，這部分是由于以中國為首的發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展對鋼材需求量激增所導(dǎo)致的。然而中國鋼鐵企業(yè)在這一輪浪潮中雖然發(fā)展很快，但卻存在著市場集中度低、低水平產(chǎn)能過剩、布局不合理、重復(fù)建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新能力差、市場供求巨大波動(dòng)、企業(yè)間無序競爭等問題。進(jìn)入2005年國際和國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過?，F(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)，鋼材價(jià)格開始下跌，但國內(nèi)企業(yè)分散的狀況使得生產(chǎn)計(jì)劃并未相應(yīng)降低，導(dǎo)致整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)陷入不景氣之中。

并購動(dòng)因

盡管國內(nèi)普遍觀點(diǎn)是中國的鋼鐵市場已經(jīng)飽和，鋼鐵產(chǎn)業(yè)步入微利時(shí)代，但是外資卻認(rèn)為還有巨大的發(fā)展空間。正是由于認(rèn)定了中國鋼鐵的增長勢頭，國際鐵礦石供應(yīng)商至今仍堅(jiān)持在去年漲價(jià)75%的基礎(chǔ)上，今年再漲10%-20%。同時(shí)，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過剩問題很大程度上是由于集中度不夠、生產(chǎn)技術(shù)含量低、產(chǎn)品品質(zhì)差等造成的。實(shí)際上，中國仍處于高速發(fā)展時(shí)期，在其工業(yè)化和城市化的進(jìn)程中，鋼鐵的大量使用不可避免，目前國內(nèi)鋼鐵的人均消費(fèi)量遠(yuǎn)少于發(fā)達(dá)國家，還有很大提升空間。而米塔爾鋼鐵集團(tuán)是一家擅長收購經(jīng)營業(yè)績不佳但擁有發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)的以不斷并購的手段發(fā)展壯大的公司，它認(rèn)定中國鋼鐵市場仍擁有巨大的潛力，并且目前國內(nèi)鋼鐵行業(yè)正處于整合調(diào)整期，企業(yè)的市場價(jià)值普遍被低估，選擇在這一時(shí)期進(jìn)入，不僅能夠降低收購成本，也能在未來給公司帶來更大的收益。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是中國重要的戰(zhàn)略性行業(yè)，監(jiān)管部門也一直關(guān)注著鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)含量低、規(guī)模小且分散等問題。此次華菱集團(tuán)選擇進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，一方面有利于引入外來資金，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，另一方面也帶來了先進(jìn)的技術(shù)、管理組織經(jīng)驗(yàn)，并能享受到國際領(lǐng)先企業(yè)在采購、營銷、資金方面的有力支持，對中國鋼鐵行業(yè)、對華菱管線都是一石二鳥的占優(yōu)策略。

交易內(nèi)容

2005年1月14日，米塔爾集團(tuán)與中國第八大鋼鐵集團(tuán)–湖南華菱鋼鐵集團(tuán)簽署協(xié)議，以3.14億美元現(xiàn)金收購華菱集團(tuán)下屬的上市公司華菱管線37.17%的股份，收購?fù)瓿珊?，將與華菱集團(tuán)并列為該公司第一大股東。然而，盡管中國鋼鐵業(yè)亟須引進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)管理方式和資本，但要想以此為代價(jià)，讓政府放棄對國有鋼鐵企業(yè)的控股權(quán)，卻不太現(xiàn)實(shí)。2005年6月9日，華菱集團(tuán)與米塔爾鋼鐵對已經(jīng)簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同進(jìn)行了修訂。7月15日，國家發(fā)改委正式批復(fù)，米塔爾公司以3.38億美元收購華菱管線36.67%的股份，與控股方華菱集團(tuán)公司 - 37.673%的持股比例僅差一個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)合同約定，米塔爾公司在成為華菱管線第二大股東后不能再增加持股比例。另外，國家發(fā)改委在批復(fù)中強(qiáng)調(diào)，華菱管線引入外資戰(zhàn)略持股，要做到引進(jìn)資金與引進(jìn)技術(shù)相結(jié)合，華菱集團(tuán)向米塔爾鋼鐵公司轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)必須以米塔爾鋼鐵公司向華菱集團(tuán)轉(zhuǎn)讓技術(shù)為前提，米塔爾公司需為華菱管線提供一系列高端產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)及管理。從最初設(shè)想的控股，到雙方協(xié)商后初步約定的中外資本并列第一大股東，再到以一個(gè)百分點(diǎn)之差退居第二大股東，米塔爾以犧牲自己“控股至上”的原則，叩開了中國鋼鐵業(yè)的大門。

中國攻略

在全球版圖上，米塔爾還要填補(bǔ)不少空白，中國已經(jīng)成為米塔爾的優(yōu)先戰(zhàn)略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價(jià)格收購了中國華菱管線的37%股份，與華

菱集團(tuán)共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購并A股公司股權(quán)交易額最大的一宗股權(quán)并購案。

米塔爾在簽字儀式上表示，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業(yè)，收購華菱管線股權(quán)，將成為米塔爾進(jìn)入全球發(fā)展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球銷售網(wǎng)絡(luò)、采購體系以及兩個(gè)研究中心等優(yōu)勢資源，幫助華菱管線實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化采購體系，同時(shí)進(jìn)入其全球銷售網(wǎng)絡(luò)。米塔爾還將目光投向他的祖國印度的一個(gè)大型鋼鐵廠。他說：“我不想經(jīng)營全球最大的鋼鐵企業(yè)，而想經(jīng)營最賺錢的鋼鐵企業(yè)。即使是競爭對手也承認(rèn)，與四年前相比，現(xiàn)在的米塔爾擁有了一個(gè)覆蓋面更為寬廣的集團(tuán)，并且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。